TALENTx7®是由勵衿領導力咨詢聯合著名(míng)的組織心理(lǐ)學(xué)家Kenneth P. De Meuse博士創建的一個可(kě)以用(yòng)來識别和評估高潛質(zhì)領導者的模型，該模型的核心是對學(xué)習敏銳度的以下七個方面進行測量:
 
思維視角：為(wèi)了解決複雜問題，總覽困難、多(duō)面的組織内部挑戰，進行批判性和戰略性思考和高屋建瓴的考慮形勢的程度。關注多(duō)角度的信息來源，而不是隻有(yǒu)一兩個職能(néng)/技(jì )術的思考角度

人際敏銳：能(néng)與各種各樣的人有(yǒu)效交往，了解他(tā)們各自的動機、價值觀、目标、強項和弱項，對他(tā)人保持信心，并激勵他(tā)人在工(gōng)作(zuò)中(zhōng)表現最佳。

變革意願：對于新(xīn)思維和新(xīn)的行為(wèi)方式好奇、渴望學(xué)習的程度。對于新(xīn)形勢抱開放态度、喜愛變化，持續性地尋找創新(xīn)（有(yǒu)時帶有(yǒu)冒險性）的方法來工(gōng)作(zuò)。

驅動卓越：能(néng)夠被困難的任務(wù)激勵，設定挑戰性的個人和組織目标，足智多(duō)謀地組織資源的程度。能(néng)夠在新(xīn)的、前所未見的情況下達成結果的程度

環境敏感：善于觀察周圍環境，留意新(xīn)的角色和崗位職責的要求，以客觀的方式來應對環境的變化，并且有(yǒu)效調整自己的情緒。. 

響應反饋：能(néng)夠聽取和接受他(tā)人反饋，切實仔細的思考其益處，并繼而采取改正措施提升業績。

洞悉自我：對于自己有(yǒu)準确的認知，包括自己的能(néng)力、弱點、信仰、價值觀、感受、以及與工(gōng)作(zuò)相關的個人目标。

作(zuò)為(wèi)勵衿擁有(yǒu)100%知識産(chǎn)權的學(xué)習敏銳度測評工(gōng)具(jù)，TALENTx7®正在被越來越多(duō)的國(guó)内外知名(míng)企業所認識、了解和使用(yòng)，為(wèi)企業的人才測評和發展提供了幫助，并得到了一緻性的好評。
 
可(kě)選語言版本：中(zhōng)文(wén)、英語、葡萄牙語、日語、德(dé)語、土耳其語、西班牙語、印尼語、法語


案例分(fēn)享

Marilyn Buckner, Ph. D.
National Training Systems, Inc

勵衿領導力咨詢顧問 李思佳 譯


J.M. Huber Corporation是一家多(duō)業務(wù)的跨國(guó)制造公(gōng)司。幾年前，組織面臨的挑戰是需要明确在高管中(zhōng)，哪些具(jù)備高潛質(zhì)的領導者準備好了參加公(gōng)司人才發展計劃（這些計劃很(hěn)有(yǒu)可(kě)能(néng)為(wèi)他(tā)們進入企業管理(lǐ)層、國(guó)家/區(qū)域經理(lǐ)，和總裁的各種角色做準備）。公(gōng)司内部希望在這個決策過程中(zhōng)使用(yòng)科(kē)學(xué)的方法，确保潛在的繼任者能(néng)夠有(yǒu)效地過渡到他(tā)們從未擔任過的新(xīn)角色中(zhōng)。最終，公(gōng)司内部決定評估這些高管們的學(xué)習敏銳度，因為(wèi)這不僅是一個發展未來領導者的正式流程，更重要的是，這與組織本身的敏捷模型也高度關聯。
 
J.M. Huber Corporation使用(yòng)了多(duō)個科(kē)學(xué)的工(gōng)具(jù)來識别高潛質(zhì)領導者。關鍵衡量指标“TALENTx7®”，一個可(kě)以幫助決定誰最有(yǒu)資格獲得晉升的全面便捷的工(gōng)具(jù)，最終被選擇用(yòng)來衡量學(xué)習敏銳度。與此同時，多(duō)名(míng)評分(fēn)者對這些高管的能(néng)力和經驗評估結果，也被用(yòng)來補充和加強預測評分(fēn)數的準确性。一個重要的原因是希望這些領導者可(kě)以通過測評、反饋、發展和輔導中(zhōng)提高自我認知，以防日後的脫軌行為(wèi)。

●識别高潛質(zhì)人才的藍圖●

雖然其他(tā)因素也有(yǒu)可(kě)能(néng)預測潛質(zhì)(例如智商(shāng)、情商(shāng)、教育背景、意願、工(gōng)作(zuò)經驗等)，但我們認識到，這些因素本身（若沒有(yǒu)學(xué)習敏銳度），并無法預測高潛質(zhì)的領導力。以下八個關鍵步驟描述了在J. M. Huber Corporation實施的繼任者計劃和高潛人才識别中(zhōng)使用(yòng)學(xué)習敏銳度的過程。


步驟1：确定領導力能(néng)力，并将其對應到學(xué)習敏銳度測評

J. M. Huber Corporation事先确定好了一系列對高管成功至關重要的領導力能(néng)力。這些能(néng)力最初是通過采訪最高管理(lǐ)層和董事會制定的。接着，外部顧問通過制定能(néng)力定義和每項能(néng)力的具(jù)體(tǐ)行為(wèi)來“标準化”這些能(néng)力，從而為(wèi)公(gōng)司高層提供了一套系統化的能(néng)力項與其評估指标。然後，專家小(xiǎo)組将這些能(néng)力與學(xué)習敏銳度關聯并一一對應。這一步為(wèi)高潛質(zhì)人才的選擇奠定了堅實的基礎并為(wèi)模型的開發以及人才報告提供了框架。
 

步驟2：用(yòng)行為(wèi)指标衡量潛質(zhì)與能(néng)力

公(gōng)司内部創建了一個包含多(duō)個行為(wèi)描述并與之對應的打分(fēn)指标的能(néng)力評分(fēn)表，這些行為(wèi)描述還提供了具(jù)體(tǐ)行為(wèi)或工(gōng)作(zuò)表現的例子。接着，能(néng)力評分(fēn)表由每個高潛質(zhì)領導者的上級和其他(tā)熟悉他(tā)們業務(wù)表現的人來完成。這些信息對于是否能(néng)支持學(xué)習敏銳度中(zhōng)的各項數據非常重要。
 

步驟3：将學(xué)習敏銳度與其他(tā)衡量指标相對應

通過不同的測評，可(kě)以全面地了解每個高潛質(zhì)領導者。學(xué)習敏銳度的7個方面被對應到領導力能(néng)力模型和不同的Hogan測評上（Hogan Personality Inventory, Hogan Development (Derailer) Survey, Hogan Motivation, Values, and Preferences Inventory, and the Hogan High Potential Talent Report），同時，決策風格測評（Decision Styleview™）也被納入其中(zhōng)。這些信息整合在一起後可(kě)以大力增強整體(tǐ)測評的預測能(néng)力。
 

步驟4：上級提名(míng)，生成候選人庫

接下來，高管、經理(lǐ)和人力資源部門需要提供一份高潛質(zhì)領導者的名(míng)單，這個提名(míng)基于這些領導者的工(gōng)作(zuò)績效和其他(tā)潛力指标(例如，能(néng)力、晉升次數、特定職位要求的能(néng)力等)。
 

步驟5：創建用(yòng)于候選人比較的個人報告

為(wèi)了便于人才評估，除了一份每個候選人所有(yǒu)測評數據的彩色儀表盤報告，還有(yǒu)關于他(tā)們的工(gōng)作(zuò)經曆和情商(shāng)的數據。這些信息強調了候選人的工(gōng)作(zuò)經驗和性格特征，便于了解每人的晉升準備情況或發展需求。這種簡單的儀表闆格式使比較每個候選人的優勢和發展需求變得簡單。
 

步驟6：用(yòng)目标性問題盤點人才，以驗證選擇結果

基于測評結果，設計出帶有(yǒu)行為(wèi)指标的結構化采訪問題來驗證結果。這些采訪問題旨在促進有(yǒu)意義的人才評估，并幫助校準現實生活中(zhōng)的工(gōng)作(zuò)實例和績效。這些問題還能(néng)夠用(yòng)來核實其他(tā)測評信息，或者獲得一些需要注意的額外信息，并對目前似乎還沒有(yǒu)準備好晉升的被提名(míng)候選人提出“質(zhì)疑”。此外，這種讨論也有(yǒu)助于确定對每個候選人有(yǒu)利的發展機會到底是什麽。
 

步驟7：用(yòng)客觀數據進行人才盤點，減少主觀偏差

人才審核小(xiǎo)組開會讨論每個高潛質(zhì)候選人的評估結果，目的是就誰做好了迎接新(xīn)的發展機會的候選人達成共識。用(yòng)一頁(yè)彩色測評總結報告的方式可(kě)以客觀地支持每個候選人的潛質(zhì)狀态，并且可(kě)以降低主觀判斷和不确定性。
 

步驟8：設計人才發展項目

學(xué)術和咨詢領域的一系列資料都被借鑒用(yòng)來設計人才發展項目，最終，3個項目被确定下來（每周一個項目）。這些項目用(yòng)不同的形式（包含複雜的案例模拟，行動學(xué)習，戰略思維課程等）來幫助這些高潛質(zhì)領導者學(xué)習。此外，組織的敏捷模型為(wèi)以下5個能(néng)力模型提供了指南：

► 戰略敏捷
► 人才能(néng)力搭建
► 組織設計與決策
► 敏捷文(wén)化準備
► 戰略執行


●人才發展項目的落地●


最終所有(yǒu)被選上的高潛質(zhì)領導者開始了一個為(wèi)期三年的發展項目，主要目的是提升他(tā)們的學(xué)習敏銳度和其他(tā)領導力能(néng)力。前兩個發展模塊用(yòng)了18個月完成，當第三個模塊将要完成時，這些成員又(yòu)再次參與了TALENTx7®的學(xué)習敏銳度測評。測評結果表明其中(zhōng)的5個方面都得到了顯著的提升。（圖1）88% 的領導者提高了他(tā)們的“人際敏銳”，95%的領導者提高了他(tā)們的“思維視角”，88%的領導者提高了他(tā)們的“驅動卓越”，62%的領導者提高了他(tā)們的“洞悉自我”，57%的領導者提高了他(tā)們的“變革意願”。


圖1：不同時期的學(xué)習敏銳度

認證過這些測評工(gōng)具(jù)的教練或專業人士對這些高潛質(zhì)領導者提供1對1輔導和反饋，目的是對他(tā)們提供額外的幫助，發展那些對晉升到更高級别要求的重要能(néng)力，并防止潛在的脫軌行為(wèi)。過渡的脫軌行為(wèi)會在教練輔導反饋中(zhōng)被額外提及注意。

情緒成熟度經常關系到工(gōng)作(zuò)是否可(kě)能(néng)脫軌，所以在這方面分(fēn)數比較低的領導者，教練會特别強調。例如，TALENTx7®中(zhōng)的“人際敏銳”，“洞悉自我”，“響應反饋”，與“環境敏感”四個方面都會被額外關注。此外，不同測評工(gōng)具(jù)中(zhōng)的相似要素放在一起也可(kě)以提供一個強有(yǒu)力的證據以幫助領導者們理(lǐ)解與改變他(tā)們的行為(wèi)。


●結論●


人才識别與發展項目的結合使高潛質(zhì)領導者們的學(xué)習敏銳度提升短期内見效，而TALENTx7®測評是高潛質(zhì)領導者發展項目中(zhōng)的一項重要輸入與輸出。測評結果提供了一個明确，客觀，并可(kě)以量化的數據以發現每個高潛質(zhì)領導者的能(néng)力與發展意願。客戶最終也表明這個項目為(wèi)組織提供了有(yǒu)利的投資回報率，其中(zhōng)包括：
► 前/後期的學(xué)習敏銳度分(fēn)數得到了顯著提升，并用(yòng)來識别誰為(wèi)了晉升或發展準備的最充足。
► 幾位在短期内快速被提升至高管職位的領導者的數據（晉升信息，職權的擴大，準備程度）都能(néng)夠得到。
► 公(gōng)司決策層的直接觀察與參與加強了對公(gōng)司人才選拔與決策的信心。
 


●經驗&學(xué)習●


這個項目成功的最關鍵因素之一就是CEO和高管團隊在項目設計和落地中(zhōng)的參與支持。他(tā)們的參與不僅表明了他(tā)們對項目的支持，還能(néng)幫助他(tā)們自己更好地理(lǐ)解了公(gōng)司高潛質(zhì)人才的識别與發展過程，防止組織中(zhōng)一些其他(tā)聲音或偏見的出現。他(tā)們的參與還可(kě)以幫助自己發現每個高潛質(zhì)領導者全面的能(néng)力，在之後的委任任務(wù)決策過程中(zhōng)增加信心。另外，重要的一點是高管團隊在項目結束時與項目設計者的會面，以總結整個過程經驗。此時，關鍵利益相關者也可(kě)以利用(yòng)這個機會回顧每個參與的高潛質(zhì)領導者的表現，并發現這些人的領導力強弱項，據此來提供合适的工(gōng)作(zuò)發展機會。

另外一個關鍵因素是項目設計中(zhōng)包含了高潛質(zhì)領導者們可(kě)以高度參與的真實案例模拟，這些案例模拟加之實時的行為(wèi)反饋快速提高了他(tā)們的學(xué)習敏銳度，同時幫助這些領導者們在項目前期和後期更好地理(lǐ)解項目的意義。整體(tǐ)來說，我們發現科(kē)學(xué)的學(xué)習敏銳度衡量在企業内部人才運用(yòng)的決策過程中(zhōng)提供了強大支持，提高了整體(tǐ)決策預測能(néng)力，也加強了企業運用(yòng)發展實踐項目的信心。