科(kē)技(jì )創新(xīn)與商(shāng)業創新(xīn)的結合正在以前所未有(yǒu)的速度向前躍進——作(zuò)為(wèi)美國(guó)乃至全球科(kē)技(jì )創新(xīn)活躍程度的晴雨表，納斯達克綜合指數在今年以來已經突破5000點，并不斷創出曆史新(xīn)高。

科(kē)技(jì )創新(xīn)的突破改變了人們的生活與消費模式，也改變了企業的組織形态乃至商(shāng)業模式。技(jì )術進步創造了一個正在改變市場的連鎖反應。今天的數字技(jì )術——社交媒體(tǐ)、雲計算雲儲存、大數據分(fēn)析、移動和萬物(wù)互聯，創造了新(xīn)的價值與商(shāng)業模式——從長(cháng)尾經濟到衆籌、衆包等新(xīn)經濟模式。這對企業高管的領導力提出新(xīn)要求，他(tā)們必須提升自己的領導力才能(néng)在數字時代生存。

以往人們常用(yòng)船長(cháng)、掌舵人等詞來指代公(gōng)司的領導者，以強調他(tā)們所具(jù)備的權威性及重要性，畢竟是“大海航行靠舵手”。但在當前數字化和“超連結”的環境下，公(gōng)司領導人面臨的情況完全不同了，他(tā)的領導力要素中(zhōng)，除了自上而下的指揮，還需要前所未有(yǒu)地重視同内部和外部的衆多(duō)合作(zuò)夥伴的溝通與合作(zuò)，這樣才可(kě)能(néng)率領企業在技(jì )術爆炸時代的商(shāng)業競争中(zhōng)保持領先。


就以喬布斯的繼任者庫克來說，他(tā)就必須明白蘋果的開發者社區(qū)中(zhōng)創業者們的想法——想要獲得所有(yǒu)權、影響力和認可(kě)，而不是遵循指令。而那些利用(yòng)社交媒體(tǐ)在傳播領域上大展拳腳的企業都明白，客戶希望參與營銷和開發過程，而不是被告知他(tā)們想要什麽和為(wèi)什麽。領導者開始發現，開放靈活的組織比所有(yǒu)洞見和方針都自上而下傳達的組織能(néng)夠更快更有(yǒu)效地應對這些發展。總之，專制的指揮官風格，無論英明與否，都不再順應現在的潮流。領導者需要更廣泛的領導風格，以滿足公(gōng)司如今正在創造的更廣泛的資産(chǎn)。

根據OpenMatters首席執行官巴裏·李伯特（Barry Libert）與沃頓商(shāng)學(xué)院市場營銷學(xué)教授傑裏·溫德(dé)（Jerry Wind）針對領導力變革的文(wén)章：數字時代，按照在産(chǎn)業中(zhōng)的地位，公(gōng)司由低到高分(fēn)為(wèi)資産(chǎn)建立者、服務(wù)提供商(shāng)、技(jì )術創造者、網絡協調者四大類，而公(gōng)司的領導人也相應地分(fēn)為(wèi)指揮官、溝通者、合作(zuò)者、共同創造者四大類。

指揮官
設定目标，并告訴别人如何去完成。這對于機械非常有(yǒu)效，它會很(hěn)高興地做你讓它做的事，喜歡簡單地執行命令的直接下屬也會喜歡這種領導風格。而對于想要選擇和參與的員工(gōng)和客戶則不那麽有(yǒu)效。指揮官風格在今天的世界的結果是較高的邊際成本、很(hěn)少的參與感。這種風格最适合生産(chǎn)大規模制造的商(shāng)品化的産(chǎn)品，因為(wèi)它受限于指揮官的視野。
溝通者
溝通者也會制定一個願景和計劃，這對于那些至少想要明白“公(gōng)司的發展方向”的員工(gōng)和客戶比較有(yǒu)效。這使他(tā)們能(néng)夠采取符合領導者願景的行動（它能(néng)有(yǒu)效地擴展），但它并不鼓勵創新(xīn)。這種風格适合于服務(wù)型企業，所有(yǒu)員工(gōng)必須努力完成任務(wù)。
合作(zuò)者
與客戶和員工(gōng)（不論他(tā)們是全職、兼職還是獨立）共同努力實現組織的目标。因此，這種領導風格能(néng)夠賦予員工(gōng)權利并激勵員工(gōng)。這種領導風格能(néng)充分(fēn)挖掘人們的創新(xīn)能(néng)力，并推動新(xīn)的知識資本的創造。
共同創造者
允許其他(tā)利益相關者在實現組織目标的同時追求個人的目标。因此，他(tā)/她能(néng)夠推動快速的增長(cháng)（由于高參與度）和創新(xīn)。這種風格是網絡公(gōng)司的核心，價值由公(gōng)司和網絡參與者共享，例如Airbnb和Uber。
這四種風格的區(qū)别在于可(kě)擴展性，即他(tā)們如何有(yǒu)效地實現增長(cháng)和創新(xīn)，無論是由領導者控制或與利益相關者共享。大多(duō)數領導者都已經能(néng)夠有(yǒu)效地運用(yòng)多(duō)種風格（雖然共同創造仍然比較罕見）。然而，如何在合适的情況下有(yǒu)效地利用(yòng)領導風格是需要技(jì )巧的。


企業高管想提升自己的領導力适應數字化時代，向最高級别的“共同創造者”轉變，就必須從兩大方面入手修煉。

第一步，試驗新(xīn)的商(shāng)業模式
讓你和你的團隊進行定期的練習和研讨會，磨練自己的共同創造能(néng)力。與共同創造風格的網絡企業合作(zuò)，通過向共同創造者領導的商(shāng)業計劃投資一部分(fēn)資金進行實驗。
 
從美國(guó)的谷歌、Facebook到中(zhōng)國(guó)的BAT等互聯網時代的霸主們，目前都通過投資并購(gòu)，與整個産(chǎn)業生态圈裏最富有(yǒu)創新(xīn)性的初創企業保持緊密聯系。就拿(ná)中(zhōng)國(guó)企業來說，為(wèi)了保持與全球科(kē)技(jì )創新(xīn)中(zhōng)心的速度“同步”，BAT都在美國(guó)矽谷、以色列特拉維夫等地直接或間接設立了辦(bàn)事處，通過分(fēn)公(gōng)司或投資管理(lǐ)的方式來連接最富有(yǒu)創新(xīn)能(néng)力的機構。
 
對于領導人而言，一定要明白這個時代唯一不變的隻有(yǒu)改變本身，确保從企業的核心競争力出發，“大開腦洞”接受新(xīn)的思路，習慣跨界合作(zuò)進行業務(wù)管理(lǐ)與創新(xīn)。

第二步，建立“共同創造”可(kě)衡量的目标
成功地共同創造與成功地指揮是不同的。用(yòng)适當的指标更新(xīn)你個人和領導小(xiǎo)組的目标：客戶或員工(gōng)敬業度、參與度、忠誠度和共同創造。這會使你的管理(lǐ)張弛有(yǒu)度。
 
“共同創造”的集大成者要算是蘋果，從硬件和軟件領域都創造了一個完整的生态鏈條。《一隻iPhone的全球之旅》就揭露了蘋果“率領”台灣的硬件商(shāng)打造第一代iPhone的故事。2007年年初iPhone剛剛發布時，當喬布斯在台上激情澎湃地演講，坐(zuò)在台下的中(zhōng)國(guó)台灣觸摸屏生産(chǎn)商(shāng)宸鴻（TPK）的老闆江朝瑞和孫大明激動得失聲痛哭。如果沒有(yǒu)TPK研發的“透明玻璃投射式電(diàn)容技(jì )術”，那麽iPhone很(hěn)可(kě)能(néng)就會難産(chǎn)。蘋果當年将iPhone的原型機給到台灣硬件商(shāng)的時候，那僅僅是一個利用(yòng)實驗室技(jì )術制造而成的概念機，完全不具(jù)備大規模工(gōng)業化生産(chǎn)的條件。不過蘋果的過人之處，就在于能(néng)夠組織韓國(guó)、台灣的一系列硬件廠商(shāng)，共同進行技(jì )術突破，攻克從觸摸屏、電(diàn)池等種種難關，最終才能(néng)夠令以挑剔而著稱的喬布斯滿意，最終“重新(xīn)發明手機”。
 
在軟件領域，蘋果的APP Store作(zuò)為(wèi)iPhone上唯一的應用(yòng)商(shāng)店(diàn)實現了“寡頭壟斷”，但蘋果非常注重APP開發者社區(qū)的管理(lǐ)和培育，一方面，蘋果可(kě)以APP Store的銷售分(fēn)成中(zhōng)獲得豐厚的利潤，但另一方面，更重要的是，正是全球數以百萬APP開發者的不斷的創造性勞動，才能(néng)夠使得iPhone的功能(néng)越來越強大，确保用(yòng)戶的使用(yòng)粘性保持在高水平。

本文(wén)轉自WUSTL FUDAN EMBA複旦大學(xué)-華盛頓大學(xué)EMBA

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